Estudio de Competencias

COMPETENCIAS
Una competencia (en el sentido técnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito.
Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.
Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también desarrollar al ser humano.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
El articulo entrega el marco teórico general en el cual se insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitación de una empresa. I. Competencias laborales Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos.
Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones. Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificación que la de la empresa Mannesmann, de Alemania. En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entregó la siguiente clasificación, que deseo compartir: Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.
Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.
Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida. II. Evaluación tradicional Sin el ánimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluación de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluación tradicional. Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educación superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluación que, para la mayoría, deben haber sido angustiantes. Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medían nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodológicas. Sólo en contados casos, nos medían las competencias prácticas, y, casi nunca, para no caer en la exageración de decir “nunca”, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales. Este dato no es menor, ya que según un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo.
Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el ámbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles).
Luego, la evaluación de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital. Lo malo es que nadie evalúa las conductas, si no, como está expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos. En síntesis, esa es la evaluación tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%).
En otras palabras, se trata de procesos de evaluación que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa.
Pensemos que, en el mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. III. Evaluación de competencias laborales Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las competencias. Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo. La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior. Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo.
Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales. El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa. Evaluación de competencias previas Para tener una información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes. Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un oficio la persona puede emplearse en su rubro.
Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamérica. Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los países desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos.
En otras palabras, más exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas. Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros países dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto. Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente.
El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicos, basados –por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido El PLAR contempla variados instrumentos, a saber: a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado b. Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendación, a las cuales somos tan dados en América Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado. d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado. e. También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores. Evaluaciones de desempeño La evaluación de desempeño procura identificar los déficit que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo.
Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador. Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organización.
De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El análisis funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo. Condiciones de la Evaluación de Desempeño Aquí vale la pena hacer un paréntesis para que tengamos presente las condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales, las que se refieren a su: 1. Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulación. Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas. 2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o cual demostración o prueba.
El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotógrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografías. ¿Cómo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado?3. Suficiencia : ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente. 4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares. 5. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general. IV. La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación El diseñador del programa de capacitación debe considerar aspectos tales como: la extensión y naturaleza de cada módulo (su nivel y ubicación dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluación. En general no hay más evaluación que la diagnóstica en las primeras sesiones de un módulo.
No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algún instrumento de evaluación formativa que permita observar el grado de avance e internalización de las competencias implícitas y explicitas del módulo. Al término del módulo es necesario aplicar una evaluación cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalización en el participante de los objetivos y contenidos del módulo. En general los instrumentos serán: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluación en 360 grados. Qué hacer con los resultados Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de importancia, según el momento en que se les considera como indicadores. Por ejemplo, una evaluación negativa a comienzos o mediados de un módulo, ya sea del profesor, de la metodología aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalización de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el módulo. La misma evaluación negativa al término del módulo no deja margen a la reacción... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno. Por último, la evaluación de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efectúa algunas semanas o meses (2 ó 3) después de terminada la capacitación.
El resultado, como es lógico, amerita un informe que debe ser entregado a la institución interesada, que normalmente es la empresa contratante. El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobación, naturalmente, mientras más cerca del 100% mejor habrá sido el impacto del entrenamiento laboral. Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitación ocurrido tiempo atrás, se pueden aplicar también instrumentos que evalúen las competencias metodológicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, análisis de productividad, etc. Conclusiones Como se puede observar, la evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.
Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas.
Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.
Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo. Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitación del personal.
Por cierto, existen otros métodos de Detección de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitación, entre otros aspectos.
Dimensiones en las competencias


A partir del estudio detenido de todos los aspectos que inciden en el buen desempeño de un cargo se han generado elementos para tipificar las competencias y programas de capacitación con sus certificaciones correspondientes

Al referirse a competencia laboral, la Organización Internacional del Trabajo (1996-2000, Competencias Laborales), hace énfasis en distinguir cuatro dimensiones, que pueden significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia: identificación de competencias, normalización de competencias, formación basada en competencias y certificación de competencias.Identificación de competencias. Es el método o proceso que se aplica para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar en forma satisfactoria tal actividad. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, lo cual implica la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis.La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias. Entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método "desarrollo de un currículo" (DACUM, por sus siglas en inglés) así como sus variantes SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias clave, de corte conductista.Normalización de competencias. Una vez identificadas las competencias, su descripción puede aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento, creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel que se haya acordado (empresa, sector, país)Formación basada en competencias. El siguiente paso es la elaboración de currículos de formación para el trabajo, que será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tendrá más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.Además de que los programas de formación deben orientarse a generar competencias basados en las normas, las estrategias pedagógicas tendrán que ser mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. Así, la formación por competencias enfrenta también el reto de permitir una mayor facilidad de ingreso-reingreso haciendo realidad la formación continua. El trabajador debe, también, tener injerencia en su proceso formativo decidiendo lo que más necesita de la formación, el ritmo, los contenidos y los materiales didácticos que utilizará. Sin embargo, algunas competencias clave no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Esto es muy importante, pues no con poca frecuencia se insiste en la generación de actitudes enfocadas hacia la iniciativa, la solución de problemas, el pensamiento abstracto, la interpretación y la anticipación en medio de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo.Certificación de competencias. Es el reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de una persona para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados. Es una constancia de una competencia demostrada que se basa en el estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competencias requiere su empresa y a las entidades capacitadoras, qué orientación dar a su currículo. El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.
El perfil del directivo requerido por las empresas no se limita a una sólida
formación técnica. Las empresas necesitan personas con iniciativa, capacidad
de liderazgo, personas honestas e íntegras, capaces de seguir aprendiendo y
de desarrollar a los miembros de sus respectivos equipos.
¿Pueden aprenderse las competencias directivas? La respuesta es
necesariamente afirmativa. Es evidente que una persona tendrá más facilidad
que otra, por ejemplo, para la delegación o el trabajo en equipo, pero todas las
competencias directivas pueden desarrollarse hasta alcanzar un grado
aceptable. De hecho, éste es uno de los objetivos del Centro de Excelencia en
Competencias de Alta Dirección del IESE: facilitar la distribución y tabulación
informática del CCD (Cuestionario de Competencias Directivas), posibilitando
un primer feed-back anónimo de 360º a los directivos que lo deseen, con la
posibilidad de repetirlo a los 6 ó 12 meses e ir viendo la evolución y desarrollo
de las distintas competencias.
Básicamente, el desarrollo de las competencias requiere tres fases:
1. La información: el directivo ha de ser consciente de su realidad actual —
de dónde parte— mediante la evaluación de sus competencias.
2. La formación: el directivo ha de ser consciente de la necesidad de
mejorar ciertas competencias para mejorar su función directiva.
3. El entrenamiento: el directivo ha de experimentar situaciones en las
cuales pueda ir desarrollando in situ la competencia directiva que haya
elegido.
Para cada fase del proceso de mejora se deberán poner los medios más
adecuados. En la segunda fase se acudirá a cursos o seminarios
especializados, y en la tercera, la labor de un coach o mentor será la forma
más adecuada. Lo ideal es que quien realice esta función sea el superior
jerárquico.
Cuando el perfil de competencias directivas deseado se utiliza desde la
selección de nuevos candidatos hasta la evaluación del desempeño y posterior
promoción, la dirección por competencias se transforma una potente
herramienta para el cambio hacia una nueva cultura empresarial.
















El perfil del directivo requerido por las empresas no se limita a una sólida
formación técnica. Las empresas necesitan personas con iniciativa, capacidad
de liderazgo, personas honestas e íntegras, capaces de seguir aprendiendo y
de desarrollar a los miembros de sus respectivos equipos.
¿Pueden aprenderse las competencias directivas? La respuesta es
necesariamente afirmativa. Es evidente que una persona tendrá más facilidad
que otra, por ejemplo, para la delegación o el trabajo en equipo, pero todas las
competencias directivas pueden desarrollarse hasta alcanzar un grado
aceptable. De hecho, éste es uno de los objetivos del Centro de Excelencia en
Competencias de Alta Dirección del IESE: facilitar la distribución y tabulación
informática del CCD (Cuestionario de Competencias Directivas), posibilitando
un primer feed-back anónimo de 360º a los directivos que lo deseen, con la
posibilidad de repetirlo a los 6 ó 12 meses e ir viendo la evolución y desarrollo
de las distintas competencias.
Básicamente, el desarrollo de las competencias requiere tres fases:
1. La información: el directivo ha de ser consciente de su realidad actual —
de dónde parte— mediante la evaluación de sus competencias.
2. La formación: el directivo ha de ser consciente de la necesidad de
mejorar ciertas competencias para mejorar su función directiva.
3. El entrenamiento: el directivo ha de experimentar situaciones en las
cuales pueda ir desarrollando in situ la competencia directiva que haya
elegido.
Para cada fase del proceso de mejora se deberán poner los medios más
adecuados. En la segunda fase se acudirá a cursos o seminarios
especializados, y en la tercera, la labor de un coach o mentor será la forma
más adecuada. Lo ideal es que quien realice esta función sea el superior
jerárquico.
Cuando el perfil de competencias directivas deseado se utiliza desde la
selección de nuevos candidatos hasta la evaluación del desempeño y posterior
promoción, la dirección por competencias se transforma una potente
herramienta para el cambio hacia una nueva cultura empresarial.